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SAS Institute, force tranquille des Business Analytics

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Entreprise à part dans le monde du logiciel, SAS Institute n’est pas côtée en bourse mais réalise un chiffre d’affaires de plus de 2 milliards de dollars. Son credo ? Avoir des employés heureux, pour payer moins d’impôts.

SAS Institute est l’entreprise où il fait bon travailler aux Etats-Unis. Sur son campus élégant à Cary, en  Caroline du Nord, plusieurs immeubles parsèment la campagne et les bois. Régulièrement, l’œil vient se poser sur une magnifique sculpture monumentale posée çà et là. On y trouve une crèche pour les enfants, une salle de gym avec deux terrains de basket couverts, une piscine et plusieurs réfectoires. Dans l’un de ces réfectoires, trois fois par semaine, un pianiste vient jouer quelques morceaux sur un magnifique piano à queue.

Les employés n’ont pas d’horaire fixe et le taux d’attrition, c’est-à-dire le nombre de personnes qui quittent l’entreprise n’est que de 2% par an.  En France, les employés sont installés dans le château de Gregy sur Yerres, à cote de Brie-Comte-Robert. Jim Goodnight, co-fondateur de l’entreprise, préfère investir ses profits dans le bien-être de ses employés au lieu de payer des impôts. Et comme SAS Institute n’est pas côtée en bourse, il n’a de compte à rendre qu’à lui-même et à quelques employés actionnaires. Il n’a pas besoin de séduire les analystes de Wall Street avec des coupes sombres si les affaires vont mal.

Cette situation contraste singulièrement avec la méthode « stop and go » de la high tech américaine, celle qui est cotée en bourse. Quand tout va bien, on embauche à tour de bras. Et souvent un peu trop. Quand les choses ralentissent, les licenciements arrivent et les têtes tombent. Cela se fait au détriment d’une stratégie à long terme.

Avec ses méthodes douces, les affaires vont plutôt bien pour SAS Institute. L’entreprise a été créée en 1976 et s’est spécialisée sur des outils de calcul statistique. Le nom SAS est  un acronyme pour Statistique, Analyse et Software (logiciel). Dans les premières années de son existence, elle s’est positionnée sur des solutions d’extraction et de présentation de données.

Par la suite,  elle a complété son offre par des outils de business intelligence ou d’aide à la décision. Elle a ajouté aussi  des solutions horizontales pour la gestion de la relation client, du capital humain, de la performance du système d’informatique et la gestion du risque.

A partir de 2000, elle s’est positionnée sur les Business Analytics. C’est un terme nouveau, il fait fureur dans les milieux informatiques. De quoi s’agit-il ?

Aujourd’hui, les entreprises, leurs fournisseurs et leurs clients génèrent énormément de données. Avec un logiciel ad hoc et une forte puissance de calcul, il est possible de tirer des informations pertinentes de ces données.  Côté logiciel, SAS Institute a toujours été bon, côté puissance de calcul, Intel et IBM ont fourni des puces de plus en plus puissantes. La dernière tendance est d’utiliser des cartes graphiques pour jeux vidéo fabriquées par Nvidia et de les assembler pour former un super-ordinateur. Avec cette puissance de calcul, on peut trouver du sens dans un brouillard de données, découvrir des tendances cachées, prédire à l’avance le comportement de milliers de consommateurs.

Jim Goodnight

« Plusieurs de nos clients génèrent d’énormes masses de données, explique Jim Goodnight, le co-fondateur de SAS Institute. Jusqu’à présent, ils ne pouvaient pas toutes les analyser et faisaient du scoring. Supposons que vous souhaitez calculer  la probabilité de défaut d’un crédit sur un portefeuille de 500.000 crédits distribués. Avec les technologies actuelles, vous ne pouvez prendre que 40.000 prêts et y appliquer 30 à 40 variables. A partir du résultat, vous extrapolez. Avec les super-ordinateurs, on peut traiter l’ensemble du portefeuille. Notre logiciel est capable de supporter cette puissance de calcul et d’y apporter de nouveaux calculs de risques ».

Depuis sa création, le chiffre d’affaires de SAS Institute a toujours progressé. En 2010, il a atteint 2,43 milliardq de dollars. Précisons que SAS Institute ne vend pas son logiciel mais qu’il le loue à long terme. Tous les ans, 98,5% de ses clients lui restent fidèles. Pour parvenir à un tel chiffre, SAS Institute a mis en œuvre des équipes d’ingénieurs conseil dont le travail consiste à trouver d’autres utilisations possibles pour ses logiciels. « C’est une bonne manière de satisfaire et de conserver nos clients », affirme Mikael Hagström, directeur général Europe de SAS Institute.

Le campus de SAS Institute

Les domaines d’applications ne cessent d’augmenter.  « Un de nos clients un est grand producteur d’écrans plasma, poursuit Mikael Hagström. Il veut installer un système capable de prévoir l’évolution des cours du nickel à partir d’une recherche textuelle mondiale. Il souhaite scanner tous les journaux qui écrivent sur le nickel ou l’utilisation du nickel, en retirer des informations en temps réels et baser ses achats de métaux sur ces informations ».

Récemment, SAS Institute a mis au point une solution de gestion prédictive de maintenance pour les actifs industriels des compagnies d’exploration gazière et pétrolière. Depuis l’explosion de la plate-forme de BP dans le Golfe du Mexique, toutes les grandes compagnies pétrolières l’ont contacté. « Si cette application décolle, elle nous fournira à elle seule un beau taux de croissance, affirme Mikael Hagström.  Le contrôle qualité dans l’automobile ou les semi-conducteurs ou les produits blancs sont aussi des domaines à fort potentiel de croissance ».

Une sculpture du campus de SAS Institute

Cependant, les Business Analytics ne sont pas nouveaux. « Ils existent depuis longtemps et c’était le secret le mieux gardé des entreprises », expliquait l’année dernière Bill Green, l’ancien président d’Accenture. Les Business Analytics ne sont pas une fin en soi mais une boite à outil pour trouver des éléments différenciant. « Globalement, les entreprises ont besoin d’être compétitives, soulignait Bill Green. Pour les managers, le but ultime est d’obtenir une entreprise dynamique, flexible, rapide et en croissance. Or, la concurrence d’une entreprise américaine n’est pas sa voisine dans le même état mais une société étrangère dont le nom est imprononçable par le manager américain ».  Avec  les Business Analytics, « La marge de compétitivité que vous pouvez récupérer est certes petite mais  la capacité de se différencier, même à la marge, est très importante. Si vous réussissez à libérer les bonnes informations et à les confier à des collaborateurs de talent, vous avez la possibilité de devancer votre concurrence », affirmait Bill Green.

Si SAS Institute s’est positionné depuis longtemps sur les Business Analytics, un autre acteur de l’informatique, IBM, a mis les bouchées doubles pour s’y imposer.  IBM a dépensé plus de 12 milliards de dollars pour se constituer un portefeuille de solutions ad hoc. « Comme SAS Institute n’est pas à vendre, IBM a dû dépenser beaucoup d’argent pour nous imiter », note Jim Goodnight.

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Pour sa dixième année, Neolane s’intéresse à Facebook

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Présente en Europe Continentale et en Amérique du Nord, Neolane vise un chiffre d’affaires de 45 millions de dollars cette année, en augmentation de 50%. La société vient de lancer Neolane Social Marketing qui permet de transformer des fans sociaux anonymes en prospects qualifiés.

Spécialiste des logiciels dédiés au marketing et à la relation client, Neolane vient de fêter ses 10 ans. « C’est une aventure fantastique, que nous avons commencé physiquement dans un garage, avec certains bureaux qui avaient une fenêtre, d’autres non », se souvient Stéphane Dietrich, aujourd’hui Directeur Général et Président de l’Amérique du Nord.

En 2001, l’éclatement de la bulle Internet avait provoqué une sévère contraction des valorisations. On était passé de plusieurs dizaines de millions de dollars pour de jeunes pousses au business model incertain à moins que rien pour des projets conduits par des entrepreneurs qui avaient déjà fait leur preuve.

C’était le cas des quatre associés de Neolane qui ont dû serrer les boulons pour mettre en œuvre leur idée d’automatisation de la fonction marketing. La première entreprise client fut Fimatec, une société de bourse en ligne filiale de la Société Générale, devenue Boursorama par la suite. « Nous les avons accompagnés, passant de 10.000 clients à plusieurs millions aujourd’hui, souligne Stéphane Dietrich. Les premières gestion de campagne se sont faites sur l’e-mail mais aussi sur le mobile car Boursorama était en avance dans le domaine ».

Par la suite, les clients se sont succédés et Néolane a pu lever 2 millions d’euros en 2002 auprès d’Auriga Partners. Dès 2006, l’entreprise franchit la manche pour s’installer à Londres, imaginant à juste titre que la Grande Bretagne serait un bon tremplin pour les Etats-Unis. Entre-temps, elle s’implante à Copenhague pour vendre aux entreprises nordiques, comme Scandinavian Airlines. Une nouvelle levée de fonds de 5 millions d’euros lui permettra de prendre pied dans la région de Boston.

« Comme nous avons démarré dans un cycle économique difficile, il nous a fallu privilégier les ventes, explique Stéphane Dietrich. Nous l’avons fait en organisant des séminaires où nous présentions à chaque fois un cas client ». En 2001, 15 personnes ont assisté au premier séminaire au Novotel de la porte d’Orléans. En 2011, l’Hôtel Scribe a accueilli 600 personnes.  Cette évolution montre que la stratégie de Neolane a porté ses fruits. En 2010, l’entreprise Neolane a réalisé un chiffre d’affaires de 30 millions de dollars. Sur les neuf premiers mois de 2011, l’activité est en croissance de 61%. Autant dire que l’entreprise est confiante de parvenir à 45 millions de dollars sur l’ensemble de l’exercice fiscal.

Neolane compte 300 clients dont 98% lui restent fidèles.  Ce sont plutôt des grandes entreprises mais Neolane avoue s’intéresser au mid-market.  Comprenez qu’une société qui réalise 10 millions d’euros de chiffre d’affaires mais dont le marketing est le cœur du métier peut devenir cliente de Neolane.

Avec une équipe en place au Vietnam, Neolane a mis en place un support 24/7 « follow the sun ». Cela lui permet de prendre des dossiers sur l’Asie pour accompagner de grandes marques à l’image de Dior ou de Motorola.

Pour sa dixième année d’existence, l’éditeur a lancé Neolane Social Marketing qui permet de transformer des fans sociaux anonymes en prospects qualifiés et opt-in, ainsi que la personnalisation one-to-one des pages Facebook. En fonction du profil marketing de chaque utilisateur, la page Facebook de la marque change : une personne pourra se voir proposer une offre en lien avec sa carte de fidélité, une autre pourra recevoir le rappel d’une promotion reçue par e-mail.

Aux Etats-Unis, le libraire Barnes and Noble possède 80% à 90% du lectorat dans sa base de données. Il utilise Neolane pour expédier 500 millions d’e-mails personnalisés par mois. «Nous aidons nos clients à mieux connaître leurs clients » explique-t-on chez Neolane.

« Neolane nous garantit d’avoir une communication cohérente quel que soit le canal utilisé par notre client », souligne Dominique Decrème, SVP Marketing La Redoute. La relation entre les deux entreprises date de 2003.  La Redoute lui est restée fidèle grâce aux nouvelles fonctionnalités intégrées dans la plate-forme au fil du temps.

Selon IDC, l’automatisation des tâches marketing est un prérequis pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives. Cela n’a pas échappé à IBM, qui a racheté Unica, ni à Teradat qui a repris Aprimo. Autant dire qu’en dix ans, les fondateurs de Neolane ont créé beaucoup de valeur.

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SAP, trois fois plus de potentiel avec HANA et BO, plus du cloud avec IBM

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SAP France s’est associé à IBM France pour porter une offre standard de CRM sur le Cloud. Par rapport à 2008, le profil de l’éditeur allemand a été considérablement modifié. Il est beaucoup mieux armé pour résister à la crise.

Frédéric Leblanc, directeur de la transformation SAP France et Christian Comtat, directeur Cloud Computing IBM Southwest Europe, forment la cheville ouvrière du partenariat conclu entre les deux sociétés pour porter un produit standard de SAP, CRM 7.0, dans le cloud d’IBM.  Il s’agit d’un pilote sur une offre cloud packagée en France qui pourra être étendue à d’autres pays.

« La stratégie Cloud d’IBM est une réalité, souligne Christian Comtat. C’est un  moteur de croissance, inscrit dans la stratégie d’IBM. Nous avons fait de nombreuses études auprès des CEOs et CIOs. Il est apparu que les directeurs généraux positionnent les facteurs technologiques comme points fondamentaux pour la croissance. Par ailleurs, les CIOs jugent à 60%, contre 33% il y a deux ans, que le cloud sera un facteur de productivité ».  Et de souligner que les quatre piliers de la croissance d’IBM définis par Sam Palmisano sont le Cloud Computing, le Smarter Computing, le Business Analytics et Smarter Planet. Avec trois atouts différentiateurs : la sécurité, les niveaux de services, et l’intégration avec l’existant ou ce qui peut arriver demain.

Cette première offre est proposée au prix de 105 euros par utilisateur et par mois pour une centaine de poste et pour un engagement de trois ans.  Elle est hybride en ce sens que la société cliente peut revenir, si elle le souhaite, à un modèle classique d’installation sur ses propres serveurs. L’idée commune à SAP et IBM est de proposer la plus grande flexibilité possible à leurs clients, tout en pouvant intégrer l’offre SaaS à l’univers des autres applications SAP.

Voilà un coup d’essai que SAP espère transformer en coup de maître. Il faut noter que selon les études d’IDC, le marché français des logiciels de CRM en mode SaaS (Software as a Service) devrait croître de 36% en 2011. Cela permettra de compenser largement le recul des logiciels de CRM « on premise ».

Quant à SAP, l’éditeur a su mettre en œuvre de nouvelles offres avec les acquisitions de Business Objects, puis de Sybase. Mobilité et analytics sont les nouveaux piliers d’une croissance attendue au cours des prochaines années. En particulier, l’offre SAP HANA (High-Performance Analytics Appliance) positionne la société au cœur du phénomène Big Data. La banque d’affaires Morgan Stanley envisage un volume d’affaires d’un milliard de dollars en 2014 pour la seule offre mobile et note que les clients de SAP font preuve d’un intérêt marqué pour HANA. Elle remarque aussi que les revenus de maintenance représentent 50% d’un chiffre d’affaires qui devrait atteindre 13,86  milliards d’euros cette année.

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Avec un board comme celui-là, on n’a pas besoin d’ennemis

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Onze mois après avoir pris la tête d’HP, Léo Apotheker a été remercié et remplacé par Meg Whitman, l’ancienne patronne d’eBay. Sa stratégie ? Surtout ne rien changer.

Allez donc comprendre ce qui se passe dans l’esprit semi-collectif du conseil d’administration d’HP ? On a connu l’épisode Carly Fiorina, haute en couleurs et responsable de la fusion avec Compaq, qui a été remplacée par Mark Hurd, pour redresser la barre. Ce dernier se met sérieusement au travail, coupe dans les coûts, reprend l’initiative sur la branche PC, prend le virage du cloud computing, exécute brillamment le rachat de 3Com, un peu moins brillamment celui d’EDS, fait peut-être une erreur avec le rachat de Palm mais gère une entreprise en ordre de marche. Or, on lui demande de partir. Pourquoi ? La réponse est soit cocasse, soit triste : on lui a prêté l’amorce d’une romance, « innapropriate » comme ils disent aux Etats-Unis, avec une assistance marketing pigiste mais armée d’un redoutable « lawyer » et prompte à demander des sous, beaucoup de sous. Vous savez, ce type d’histoire arrive souvent aux Etats-Unis.

Mark Hurd est récupéré par Oracle, dont le patron Larry Ellison compare le Board d’HP aux idiots qui avaient viré Steve Jobs d’Apple. Arrive Léo Apotheker, qu’on connait moins bien en Californie qu’en France, et qui, lui aussi, s’est un peu fait avoir chez SAP.

Pour la petite histoire, c’est Ray Lane, ancien numéro deux d’Oracle, qui a été le chercher. Les deux hommes se connaissent depuis longtemps. Léo se met au travail, passe en revue ses talents, détermine ses forces, faiblesses, opportunités et menaces, et décide de mettre en œuvre trois actions : 1)arrêter le WebOs récupéré avec Palm et la ligne de tablettes Touchpad, qui n’arrivent pas à se vendre ; 2) scinder ou vendre la branche PC ; 3) acheter le britannique Autonomy pour 10 milliards de dollars.

Ces trois annonces s’ajoutent à une troisième révision en baisse des résultats et, du coup, l’action HP chute de 20%. Rappelons que les marchés financiers sont dans la panade et que n’importe quelle nouvelle, bonne ou mauvaise, se traduit par des chutes brutales.

La stratégie  présentée par Léo Apotheker est loin d’être idiote mais on lui reproche beaucoup. D’abord, les résultats ne sont pas extraordinaires. Le chiffre d’affaire  du dernier trimestre a augmenté de 1,5% pour atteindre 31,2 milliards de dollars mais le bénéfice net a reculé de 11% à 2,3 milliards de dollars..

Ensuite, les critiques fusent sur la stratégie d’HP. L’achat d’Autonomy fait penser à la fusion avec Compaq, en 2002 sous l’ère de Carly Fiorina, puis avec EDS, en 2008 sous l’ère de Mark Hurd, deux opérations qui n’ont pas véritablement créé de valeur. Les investisseurs pensent également la même chose de la scission d’Agilent. Quant à la branche PC, elle souffre de sa quasi-absence sur les marchés émergents. Et l’arrêt de WebOs  se traduit par des pertes.

Une cession de la branche PC et un renforcement dans le logiciel peut ressembler à la stratégie, couronnée de succès, d’IBM en 2005. En réalité, la branché PC n’a jamais représenté un pourcentage significatif d’IBM. En revanche, sa branche logiciel était déjà conséquente lorsqu’IBM a cédé ses PC.

Par ailleurs, les PC d’HP sont assez populaires chez les distributeurs qui apprécient le fait de pouvoir les vendre comme un package, avec imprimante et cartouche d’encre. De même, ils peuvent faire partie d’une vente globale aux entreprises, avec serveur et autres équipements.

Il faut noter qu’au cours des cinq dernières années, la bourse a fait les yeux de Chimène à HP. La méthode paille de fer de Mark Hurd était particulièrement bien appréciée. Ce n’est que sur les deux derniers trimestres que le « sentiment » du marché s’est retourné.

En trois ou quatre semaines, le sentiment du Board d’HP s’est aussi totalement retourné. Il a décidé de se séparer de Léo Apotheker pour le remplacer par Meg Whitman, l’ancienne patronne d’eBay, candidate malheureuse aux élections gouvernementale de Californie. Si eBay ressemble à un beau succès, Meg Whitman a quand même commis une boulette avec le rachat de Skype, revendu à un fond en passant une provision copieuse pour dépréciation d’actif. Skype est maintenant chez Microsoft. Quant à ceux qui célèbrent le succès mondial d’eBay, ils ne connaissent sans doute pas leboncoin.fr, bien de chez nous.

Conclusion : avec un board comme celui d’HP, on n’a pas besoin d’ennemis. Certes, ce board a évolué comme l’a noté Ray Lane dans une conférence avec les analystes financiers : « In January, I added five Board members to this Board.This is not the Board that was around for pre-texting. This is not the Board that fired Mark Hurd.This is not the Board that did everything you want to write about that the press writes about every day. It’s just like Open Season to write about this Board. It’s not this Board, okay? This Board is with Ann Livermore, and Leo, was eight new members as it functioned this year. Eight people that weren’t here before last January or November  orLeo and myself. Strong individuals, Gary Reiner from GE. I won’t — I don’t have to go through it, CEOs, lots of  EOs. They work really well together.

I watched the executive staff come into the first Board meeting and watched the openness, the tough questions. They knew immediately it was a different Board.We carefully considered decisions when we make the — we are  embarrassed about the communications of these decisions. It could have been done much better, but we carefully considered the decisions made on August 18 to help augment HP’s business. So look, I’m really proud of this Board and I wouldn’t — I don’t know how to tell you anything else on a call like this, but I’m proud of the individuals on this Board and the way they work together. And I think the Company and the shareholders are well served by this Board. It is our operating execution that needs to improve. And we made a decision in Meg Whitman to lead us to that better performance ».

Question : Combien de temps Meg Whitman va-t-elle rester à la tête d’HP ?

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Science sans conscience n’est que ruine de l’homme ; Cloud Computing sans bonne infrastructure n’est que ruine du SI

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Le 21 septembre, une conférence sur le Cloud Computing à ne pas rater. Pour s’y inscrire : http://www.idc.com/france/infracloud2011 . Le Cloud Computing est passé d’un concept abstrait à une réalité concrète

Il y a un peu plus de deux ans, IDC France avait organisé une conférence sur le Cloud Computing. A l’époque, le concept venait juste d’émerger et commençait à séduire les DSI par sa faculté inhérente de mettre à disposition des ressources informatiques supplémentaires, flexibles et accessibles à la demande en « self provisionning ». Cependant début 2009, l’offre n’était pas prête. Elle a commencé à se mettre en place l’an dernier avec des investissements très importants réalisés sur des datacenters et l’apparition de nouveaux acteurs comme Google, sans oublier le positionnement fort d’IBM ou de Microsoft.
Selon les enquêtes d’IDC, l’offre et la demande se rencontrent en cette année 2011 et de multiples projets sont signalés partout dans le monde. Le Cloud Computing est passé d’un concept abstrait à une réalité concrète. La conférence Infrastructure & Cloud Computing, organisée par IDC France le 21 septembre à Paris, permettra de mieux cerner cette dynamique.
Parallèlement, la crise économique a fortement contribué à la rationalisation des investissements informatiques et à la redéfinition des infrastructures IT de l’entreprise, notamment à travers une adoption massive de la virtualisation, vecteur de réduction des coûts : 9 entreprises sur 10, au sein des grandes PME et des grands comptes, ont désormais largement intégré la virtualisation de serveurs à leurs infrastructures IT. La sortie de récession, effective dès 2010 en France, n’a pas remis en cause cet impératif de réduction des coûts, bien au contraire. Mais cet impératif doit cohabiter avec les besoins de développement et de croissance des entreprises, dont les leviers reposent sur la différenciation, la capacité d’adaptation et la réactivité.
Les infrastructures IT ne sont plus uniquement les fondations d’une informatique solide mais également le moteur d’un système d’information efficace et capable de réagir rapidement à l’évolution des besoins de l’entreprise. La redéfinition et la transformation de ces infrastructures deviennent donc des challenges de taille. D’autant plus que la virtualisation a complexifié la gestion d’un paysage informatique qui doit faire cohabiter des environnements physiques traditionnels et des serveurs virtuels en quantité croissante. De nombreuses questions se posent quant à la gouvernance de cet environnement de plus en plus complexe.
La transformation est un cheminement à la fois long et structurant pour l’entreprise. Les choix qui seront réalisés aujourd’hui – architecturaux, technologiques, organisationnels – vont impacter l’informatique de l’entreprise pour de nombreuses années. L’automatisation des infrastructures IT, l’évolution vers un véritable centre de services IT capable de délivrer aux utilisateurs de manière automatisée les services demandés selon des engagements de qualité préalablement définis, l’intégration au sein des infrastructures IT d’une approche Cloud Computing sont autant d’enjeux associés à cette transformation.
La conférence sera l’occasion de répondre à plusieurs questions et notamment :
-Dans quelle mesure migrer l’infrastructure existante dans un environnement virtualisé ? Quels impacts sur le patrimoine applicatif de l’entreprise ?
-Comment piloter efficacement le système d’information de l’entreprise pour qu’il délivre une qualité de service optimale aux utilisateurs internes et externes ?
-Quels sont les impacts de cette transformation des infrastructures et plus généralement du modèle IT sur l’organisation IT de l’entreprise ?
-Quels sont les besoins en matière de redéfinition des compétences IT des équipes ?
-Quel mode de gouvernance de la relation de l’informatique avec les utilisateurs dans un modèle d’industrialisation des services informatiques de l’entreprise ?
-Quelles briques du système d’information, quelles applications, quelles infrastructures IT porter vers le Cloud ?
-Quels sont les critères d’éligibilité ?
-Le cloud est-il adapté aux environnements critiques et sous quelle forme ?
-Comment mettre en œuvre un Cloud privé, quels impacts sur les équipes IT ?
-Quelle démarche d’accompagnement mettre en œuvre ?
-Quelle est la place des prestataires externes dans les projets de refonte architecturale et dans l’exploitation des infrastructures informatiques ?

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Salesforce veut socialiser l’entreprise

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Merci qui ? Merci IBM, Microsoft, Facebook !

Comme l’a fait remarquer Marc Benioff lors de sa grand messe Dreamforce 2011, les peuples arabes n’ont pas remercié Microsoft, ni IBM pour leur printemps 2011. Ils ont remercié Facebook et ils l’ont remercié en grand.

Ce constat a été le point de départ d’une démonstration haute en couleurs du fondateur de Salesforce.com sur un thème qui lui est cher : la socialisation de l’entreprise. En gros, cela revient à dire : vos clients et vos employés utilisent Facebook et  Twitter, utilisez donc Chatter dans votre entreprise.  Et d’appeler de ses vœux un  « printemps des entreprises ». Et de noter que la navigation Internet se fait plus avec des tablettes et des smartphones qu’avec un PC traditionnel.

Au niveau des produits, cela se traduit par une intégration des fonctionnalités de Radian6 (monitoring des réseaux sociaux) et de DimDim (conférence en ligne) à Sales Cloud. Quant aux messages envoyés aux investisseurs, ils sont de plusieurs natures : 1) Salesforce.com est toujours une entreprise de croissance malgré l’environnement macro-économique délicat  (on compte 36 milliards de transactions par jour sur Salesforce); 2)les nouveaux produits ont représenté 40% du booking au cours du deuxième trimestre 2012 ; 3)malgré un doublement du volume d’affaires au cours des dernières années, les ventes internationales ne représentent que 33% du chiffre d’affaires consolidé ; 4)le travail avec les revendeurs et les partenaires ne fait que commencer.

D’où une capitalisation boursière de 18,6 milliards de dollars pour un chiffre d’affaires qui devrait atteindre 2,23 milliards en année fiscale 2012.

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Oracle : un matériel « exaordinaire »

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L’éditeur de logiciel a annoncé cet été le rachat de Pillar Data Systems, un spécialiste du stockage de données. La marge opérationnelle de sa branche matériel est passée de 46% à 56% d’une année sur l’autre.

L’année dernière à la même époque, les équipes internes de fusion et acquisition de Dell,HP, EMC et NetApp avaient affuté leurs arguments pour séduire quelques spécialistes du stockage de données informatiques. L’idée était d’acquérir des technologies complémentaires, voire des technologies de rupture, pour compléter des gammes de produits et se positionner pour une inévitable explosion de données informatiques. Au printemps 2010, cinq entreprises pouvaient séduire les prédateurs : 3PAR, Compellent, Isilon, Engenio et Pillar Data Systems. Dell et HP se sont battus pour le contrôle de 3PAR et finalement HP l’a remporté, Dell se contentant de Compellent. EMC a acheté Isilon, NetApp a repris Engenio et Oracle vient de clore ce mouvement de concentration en rachetant Pillar Data Systems cet été.

Cette entreprise a été créée il y a une dizaine d’années et elle a été financée par Larry Ellison, le fondateur et président d’Oracle. Pillar Data Systems commercialise des systèmes de stockage qui peuvent allouer des ressources en fonction du caractère critique des applications utilisées. En gros, le système de trading d’une banque d’affaires sera prioritaire sur l’application ressources humaines et sur l’accès aux archives. L’entreprise réalise moins d’une centaine de millions de dollars de chiffre d’affaires pour plus de 600 clients. Le prix de l’acquisition n’a pas été dévoilé puisqu’il dépend des performances commerciales de Pillar d’ici à 2014. Il ne devrait pas sensiblement modifier le bilan d’Oracle qui porte 29 milliards de dollars de cash. L’acquisition va renforcer un peu plus la branche matériel d’Oracle, qui, contrairement aux premières impressions données lors de la publication de ses derniers résultats, se porte plutôt bien.
Ainsi, lors de son dernier exercice fiscal, Oracle a largement dépassé la barre des 30 milliards de dollars de volume d’affaires. De fait, ce dernier a augmenté de 33% pour atteindre 35,622 milliards de dollars (norme GAAP). Quant au résultat net, il a avancé de 39% pour atteindre 8,547 milliards de dollars. Pour prendre la mesure de la santé d’Oracle, il faut regarder l’allure des ventes de nouvelles licences d’exploitation (+23% à 9,235 milliards). Les ventes de support et de maintenance ne sont pas en reste et atteignent 14,796 milliards (+13%).
D’aucuns ont pu constater que les ventes de matériel ne sont pas à la hauteur de la performance du logiciel. Tout dépend de l’angle sous lequel on les considère. Elles ont reculé sur le dernier trimestre (-6% à 1,157 milliard) mais on fait un bond de 191% sur l’année (4,382 milliards). Par ailleurs, sur le quatrième trimestre fiscal, la marge opérationnelle du matériel a augmenté passant de 46% à 56% d’une année sur l’autre.
Cette progression témoigne du travail en profondeur effectué par Oracle sur deux axes. En premier lieu, la société ne conserve de Sun Microsystems que les parties les plus rentables et abandonne certaines activités de revente. En second lieu, Oracle a lancé deux gammes de gros boîtiers spécialisés (appliances), Exadata et Exalogic, optimisés pour traiter des bases de données ou des applications. A la fin de l’année fiscale 2011, Oracle comptait 1000 installations d’Exadata ou d’Exalogic chez plus de 150 clients. Lors de la téléconférence de présentation des résultats, les dirigeants ont indiqué vouloir tripler ce chiffre en 2012.
Cette gamme « Exa »est non seulement fort rentable mais elle permet aussi de vendre du logiciel supplémentaire. Or, toute vente de logiciel se traduit par de futurs flux de maintenance et de support, véritable soutien à long terme de la capitalisation boursière d’Oracle. Cette dernière ressort à 140 milliards de dollars, mais n’est que de 111 milliards une fois retiré les 29 milliards de dollars de liquidités sur le bilan. Le multiple de capitalisation, qui est le rapport entre la capitalisation boursière et le bénéfice net (12,4 milliards de dollars attendu pour l’exercice en cours), n’est que de 8,9 si on tient compte du cash sur le bilan. En dépit de la crise boursière qui a secoué les marchés financiers, c’est un niveau fort raisonnable pour une entreprise dont les bénéfices ont cru de 39%.
Lors de la conférence qui a suivi la publication des résultats, les dirigeants de l’entreprise ont jugé que les dernières acquisitions se sont faites sur des niveaux de valorisation déraisonnables. Mais le porte-monnaie d’Oracle n’est pas tout à fait fermé puisqu’il s’est rouvert pour Pillar Data Systems et, auparavant pour FatWire (gestion dynamique des sites Web). Il s’ouvrira peut-être pour des rachats d’actions en bourse. Le conseil d’administration a voté une autorisation en ce sens. Il reste 4,1 milliards de dollars à consacrer à de telles opérations. Précisons que le cash d’Oracle est réparti un peu partout sur la planète. Sur les 29 milliards de dollars (28,8 exactement), 20,4 milliards sont détenus par des filiales non-américaines. En cas de rapatriement aux Etats-Unis, Oracle devrait acquitter un impôt d’environ 30%.

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